如果从商业模式和盈利模式角度讲：装修这个事，施工成本是无法深挖的，无法形成竞争力，因为大家用人工价大家一样，也不会规模效应带来成本下降，设计这个东西是个性化，大家各有千秋。也是很难差异化建立竞争力！

也就是前面二个事，无法形成独特竞争力，唯一竞争力是材料，材料因为行业水分大，如果订单多价格是可以做到规模效应是可以降下来，形成竞争力；

因为中小公司和包工队订单小，得有展厅，就会与产生门槛，唯一能建立护城河核心竞争力是在材料，而且材料是标准的东西，能很容易感知价格对比。让用户感知得到你的性价比。

材料，又解决了客户的省心的事，促进核心竞争力！

客户关心：省心，省钱，余下就是公司品牌，或者展厅实力，就是水到渠成的事了，按这样逻辑：装修公司就是做的是装修一站式服务，实质主要营利就是为了卖材料，才是主要营利点，才能建立你独特有门槛核心竞争力，也就是所谓装修公司转型整装！

如果：我们换一种思维：忘记我们是一个装修公司，我们是卖材料的，如果我们放弃施工利润，放弃设计利润，彻底一点，因为这个二个事，太重，环节太多，周期太长，管理组织太大，高度依赖人，复制第二个城市很难，你外包了这二个事或平台化，这个事不碰了；

因为没有核心竞争力，是一种负担，聚焦于材料，因为是标准的，因为是可以复制的，直接卖材料呢，不会太高度依赖人，同时也是整合的方式，让厂家或代理商去干这个事，平台化，轻，就可以做的很大。

做装修行业太久了人，或者装修公司人，是无法走出这种行业思维，永远是在设计，施工，获客，谈单，管理中去找答案怎么做大，是无解的，是无法形成核心竞争力，是不懂用站在商业大局从商业模式和营利模式去找答案的；

这个是行业做久了，场景惯性思维导致，想做大过程中，碰到了阻碍，脚痛治脚，如设计有问题解决设计，如手痛治手，施工有问题找施工管理答案，所以导致：很多行业创新颠覆都是外行来颠覆创新，思维是很难转变过来的，

如果按这个逻辑：我们就是卖材料的公司，能做到规模效应，核心竞争力；

如果我们回到装修公司模式来，我们是得从获客、谈单、设计、施工、交付，我们才能卖掉材料，这个获客、谈单、设计、施工是非常重的，我们目的是为了获客卖材料，但前面干了非常重的事，而且施工和设计核心竞争力很少，利润也少；

那我们换一种思维：我们是不是可以找掌握装修客户这些中小公司和游击队，独立设计师这些同行，不与他们竞争了，拥抱他们与他们合作，因为材料这个事得有展厅，有规模效应，90%这些同行是有门槛的，他们是没有条件做好的；

但整装兴起，他们非常想做整装，但没有条件，你是不是可以开放你的材料资源和共享你的展厅，展厅成本非常高，整装公司展厅是自己封闭的，成本自己分摊，那是太高了，有多少整装公司是因为这个成本压倒了；

而给同行共享了展厅，他们带客户过来体验，你的资源用了千次，万次，一定会产生材料交易，你的边际成本太低太低，甚至还可以赚租金，让每个材料商分摊一点点租金，你租金成本是0，甚至赚一点租金差价，整装公司订单量有限，是做不到材料商给你租金的，也是恶性循环，价格也是非常高了，羊毛在羊毛身上，售价变高，搞得自己装修报价过高；

这个商业模式就演变成：你是对B端本地性材料供应链平台，给整个同行赋能，借用他们这个行业90%中小公司游击队非常分散的客户流量，带客户过来来帮你卖材料然后分佣金给他们，让他们提高核心竞争力；

做整装，增加他们利润，解决他们问题，帮他们创造价值，也就是利他后一定利己，我就不用自己去回到装修公司，自己去获客、设计、施工才能卖材料了，这是二个非常差别大的投入和收益差别；

现在是整装公司自己干获客面对c端卖材料，获客成本非常高，装修业主是低频：一辈子装一次，如果是做供应链平台化，你找的是干装修同行b端，你投入推广都是圈子人，也很容易推广，而且是赋能他们解决他们痛点，非常好推广，推广一次，干装修人是干一辈子与你干一辈子生意，如果是装修业主则反过来装一次，这个差别是太大了，任何生意都是回归投入与产岀。

最后总结就是：你愿意只与一辈子装一次非常低频的人打交道，还是愿意与干一辈子装修高频源源不断帮你带来客户收益的人打交道？

我几呼判断：这个装修行业革命颠覆，都是外行人来颠覆，不可能是传统的这些做的专家或很成功品牌的公司来革命颠覆，我聊过太多专家了，不懂商业模式，无法从商业战略角度看找问题答案，而是深陷行业战术上去找答案问题，肯定是无解的；

还有：原来商业模式活得蛮滋润，建立一种新的商业模式是对原来商业模式冲击，如果整装装修公司模式会带来利益冲突，这种利益冲突是来于内部也来于外部，所以，是很难去转型，因为就算看懂了新的商业模式，也是个未知数，所以原来商业模式活的还算滋润，所以是99%人是没有这种勇气去进行创新的，去自我革命也就是行业革命的；

所以：几呼互联网和新的创业模式创新几呼是外行人来创新革命了内行人，如：饿了么？创始团队不是开快餐店，美团不是开餐厅，滴滴也不是原来开车司机也不是开租车公司，当当网原来不是开书店，马云创立阿里巴巴前不是干批发市场，不是干外贸出口，今日头条成功前，他不是做媒体，几呼目前互连网和新商业模式成功的公司，完全是跨行过来打劫；

因为他们一来就是站在商业角度，没有行业人那种在局中深陷行业场景思维，没有行业原来商业模式和业务负担和冲突，所以轻装上去，回归商业本质；用提高效率降低成本利他思维去革命去颠覆，加上符合资本胃口，快速颠覆成功！

我与装修家居行业接触交流过超过100个所谓做的很成功装修公司和传统品牌材料实力公司创始人，这些专家级所谓行业专家，他们思维无不是用过去成功经验场景去干新的商业模式和互联网家装，因为你成功是过去你传统经验，但失败也是这样过去传统经验，做平台做互联网，是与传统做法完全是二个思维和商业模式；

后面我发现这些人有行业思维中毒太深，我怎么解释说服，也无法听懂依然坚持他们的思维，无法解救，传统行业专家，行业思维，冰冻三尺，非一日之寒，中毒太深，没有解药，

所以：等着别人来跨行打劫，当趋势的潮水退潮后，发现还在沙滩上裸泳。

一切创新商业模式，互连网家装，如果不是围绕提高行业效率降低成本，没有真正做到让参与者创造价值，利他，都是不成立，无法成功，最伟大商业模式本质就是做到利他

作者简介：陈聪伟；是一位互联网家装、建材行业创业者，痴狂创新者，颠覆者，革命者；2013年创立中国第一家施工队平台C2C，用三年时间成交一个多亿;擅长传统营销、互联网营销、互联网产品经理、对家居建材装修行业商业模式深入研究和实践，08到09年曾任职于上海齐家网。